Due-Diligence-Checkliste beim Unternehmenskauf aus der Insolvenz

Drei Unterschiede prägen jede Prüfung aus der Insolvenz: Erstens der Zeitdruck — der Verwalter muss die Masse zügig verwerten und wird selten wochenlange Exklusivität einräumen. Zweitens die eingeschränkte Gewährleistung — Verwalter verkaufen in aller Regel ohne oder mit stark reduzierter Gewährleistung für Sachmängel, weil sie die Vergangenheit des Unternehmens oft selbst nicht lückenlos kennen. Drittens die Informationslage — nicht jede Unterlage ist digitalisiert oder aktuell, und der ehemalige Geschäftsführer ist möglicherweise nicht mehr auskunftsbereit.

Das heißt nicht, dass Due Diligence in der Insolvenz weniger wichtig wäre — im Gegenteil. Weil der Käufer nachträglich kaum Rückgriff hat, muss er vor Vertragsschluss so viel wie möglich selbst verifizieren, statt sich auf Zusicherungen zu verlassen.

Zuerst die Grundstruktur klären: Gesellschaftsvertrag, aktueller Handelsregisterauszug, Vertretungsbefugnisse und ob es sich um einen Asset-Deal oder Share-Deal handelt — das bestimmt, welche Verbindlichkeiten überhaupt mit übergehen.

Zweitens: Sicherungsrechte Dritter. Welche Vermögensgegenstände sind mit Aus- oder Absonderungsrechten belastet (Eigentumsvorbehalte von Lieferanten, Sicherungsübereignungen an Banken, Grundpfandrechte)? Der Verwalter kann in der Regel nur verkaufen, was tatsächlich zur Masse gehört — belastete Gegenstände brauchen oft eine gesonderte Freigabe oder Ablösung.

Drittens: laufende Verträge mit Sonderkündigungsrechten. Miet-, Leasing- und Lieferverträge enthalten häufig insolvenzbedingte Lösungsklauseln — prüfen, welche Verträge automatisch enden und welche aktiv übernommen werden müssen. Bei Betriebsübergängen ist zusätzlich § 613a BGB zu beachten: Arbeitsverhältnisse gehen bei einem Asset Deal grundsätzlich automatisch über, unabhängig davon, ob der Käufer das möchte.

Jahresabschlüsse der letzten drei Jahre (soweit vorhanden — bei insolventen Gesellschaften ist der letzte veröffentlichte Abschluss oft nicht mehr aktuell) sowie eine möglichst frische betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) geben einen ersten Blick auf Umsatz-, Kosten- und Liquiditätsentwicklung.

Wichtig: offene Verbindlichkeiten trennen nach Alt-Verbindlichkeiten (bleiben bei einem sauberen Asset Deal grundsätzlich in der Masse) und laufenden Kosten des übernommenen Betriebs ab Übergabe. Steuerrückstände, Sozialversicherungsbeiträge und Pensionsverpflichtungen gegenüber Mitarbeitenden verdienen besondere Aufmerksamkeit — je nach Konstruktion kann eine Haftung des Erwerbers in Betracht kommen (z. B. § 75 AO für bestimmte Steuerarten bei Betriebsübernahme), was ein Steuerberater vorab einordnen sollte.

Working-Capital-Bedarf nicht vergessen: ein übernommener Betrieb braucht ab Tag eins Liquidität für Wareneinkauf, Löhne und laufende Kosten — das ist Teil der Kaufentscheidung, nicht nur des Kaufpreises.

Kundenverträge: welche laufen über die Übernahme hinaus, welche sind an die insolvente Rechtsperson gebunden und müssen neu verhandelt werden? Ein Blick auf die Kundenkonzentration (Umsatzanteil der größten 3–5 Kunden) zeigt, wie stabil der Cashflow nach der Übernahme tatsächlich ist.

Lieferantenbeziehungen: nach einer Insolvenz sind Lieferanten oft vorsichtig geworden (Vorkasse statt Zahlungsziel). Das gehört in die Liquiditätsplanung der ersten Monate.

Mitarbeitende: welche Schlüsselpersonen (Vertrieb, Produktion, Technik) sind noch im Unternehmen, und bleiben sie nach der Übernahme? Bei einem Asset Deal mit § 613a-Übergang haben Mitarbeitende ein Widerspruchsrecht gegen den Übergang ihres Arbeitsverhältnisses — das sollte in der Personalplanung eingepreist sein.

IT und geistiges Eigentum: laufen Software-Lizenzen auf die insolvente Gesellschaft und sind sie übertragbar? Wem gehören Marken, Domains und Kundendaten tatsächlich — und ist die Datenübertragung DSGVO-konform möglich?

Unklare Eigentumsverhältnisse an Kernvermögen (Maschinen unter Eigentumsvorbehalt, die als „firmeneigen” dargestellt werden), ein Kundenportfolio, das zu über 50 % von einem einzigen Auftraggeber abhängt, Schlüsselmitarbeitende, die bereits gekündigt haben oder erkennbar abwandern wollen, sowie Verträge mit automatischen Lösungsklauseln, die bei genauerem Lesen den wertvollsten Vermögensgegenstand (z. B. den Hauptmietvertrag) entfallen lassen.

Ein weiteres häufiges Muster: eine BWA, die deutlich besser aussieht als die Realität, weil einmalige Erlöse (Anlagenverkäufe, Forderungsverkäufe) nicht als solche gekennzeichnet sind. Immer nach der Zusammensetzung des Umsatzes fragen, nicht nur nach der Summe.

Weil die Zeit knapp ist, lohnt sich Priorisierung: zuerst die Punkte prüfen, die einen Deal komplett kippen könnten (belastete Kernassets, automatisch endende Schlüsselverträge, ungeklärte Haftungsfragen), danach die, die den Preis beeinflussen, zuletzt operative Details, die sich auch nach Signing noch klären lassen.

Den Datenraum-Zugang früh beim Verwalter anfragen — je strukturierter die erste Anfrage (siehe Insolvenzverwalter kontaktieren), desto eher bekommt man Zugriff auf Unterlagen. Bei komplexeren Fällen lohnt sich von Anfang an ein Team aus M&A-Anwalt und Steuerberater, die insolvenzspezifische Erfahrung mitbringen — die Fallstricke unterscheiden sich spürbar von einem regulären Unternehmenskauf.